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與短期績效相比，員工成長更重要
精益崇尚“以人為本”的思想，強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”，具有典型的東方色彩。東方的“以人為本”和西方的“以人為本”既有共性也有差異。共性的東西在于，都強調對人的尊重。
西方的“以人為本”，重點在于員工權利的主張以及自由環境和氛圍的保障。而東方的“以人為本”，主要表現在注重員工個人成長，即員工意識和能力的提升，并把企業的競爭力與每個員工的意識能力提升聯系起來。
我們說，企業最大的浪費是員工智慧的浪費，講的就是這個道理。
真正優秀的制造型企業，主張把員工成長放在第一位，而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中，他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然，把績效考核的重點放在向員工提示改善方向，促進員工努力向上。
我國企業曾經對“績效考核”比較熱衷，并熱切期望通過考核快速提升管理績效，主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快，簡單易行，管理者感覺輕松。
而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰略和人力資源開發，比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷，企業上下是一個共同體的認知和境界，以及“傳道、授業、解惑”的素養和能力。
企業還要為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件（晉級制度）和施展舞臺（各類改善成果發表機制），引導他們自主學習、自發行動和自我超越。
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與事后管理相比，預防管理更有效
扁鵲三兄弟都精通醫術，其中大哥醫術最高，二哥次之，扁鵲第三，而扁鵲最出名。原因是，大哥治病總是預防為主，也就是“治未病”，人們很少在意他的功勞；二哥是治小病的高手，但人們認為治個小病是醫生本分，沒什么了不起；只有扁鵲敢治大病，時有手到病除的佳績，所以名聲在外。
盡管我們懂得預防管理的重要性，但在具體行動上卻很容易走偏，甚至背道而馳，不僅執念于或忙于事后管理，而且對公司內“扁鵲”大加贊賞，而對扁鵲的“大哥”和“二哥”不屑一顧。
這樣做的后果是嚴重的，在管理實踐中，人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題，優秀者在“滅火大賽”中脫穎而出，而防微杜漸的事情卻少有人關注，更沒有人潛心研究。
在我們輔導客戶做精益的時候，不少企業領導就認為，花錢請老師就是來解決大問題的，動員員工解決小問題意義不大。這樣的認知水平，是缺乏最起碼哲學思辨能力的表現。
預防管理，要從兩個方向正確理解：
一方面，越是在發生問題的源頭進行管理或改善，失敗成本越小，管理效果越好。比如產品質量問題，在市場上被客戶投訴所造成的質量損失最為慘重，在產品出貨或生產過程中發現問題質量損失會小些，在原材料供應商處發現問題其質量損失會更小，如果能在設計環節采取有效對策（防錯設計），那就根本不會產生不良損失。又比如，訂單交付問題也是如此，越是臨近訂單交付的后期發現問題，補救起來越難，而且造成的損失越大。
另一方面，小問題解決或改善得越多，越是能防范大問題的發生。有一個著名的“海恩”法則，說的是，300個小問題不及時解決，會成長出29個事故隱患，29個事故隱患不及時消除，終究會發生一次大的事故。
意思是說，大問題通常是由小問題累積而成的，正確的認識應該是，用一杯水可以澆滅的火苗要及時澆滅，決不能任其發展到只有用消防車才能撲滅的程度。
比如，設備停機故障的發生往往都不是偶然的，是諸如震動、銹蝕、發熱、松弛、灰塵等微小缺陷（小問題）不斷累積而成的。要消除設備停機故障，唯有從消除各類微小缺陷開始。又比如安全管理也是如此，細節不做好，安全隱患不除，很難保證不出大的安全事故。
精益管理主張全員參與，目的就在于發動全體員工從解決自己身邊的小問題，消除身邊的小缺陷開始做起，預防為主，持續改善，并最終達成不斷提升企業管理水平的宏大目標。
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與顯性之惡相比，庫存的隱性之惡更惡
對企業經營來說，庫存是萬惡之源，可以從顯性和隱性兩個層次進行理解。
首先是庫存的顯性之惡，有四個方面的內容:
一、庫存不能給企業帶來利潤。如果庫存商品不能銷售出去的話，就不能給企業帶來銷售收入，就不能產生企業運轉必要的現金流，更不能為企業帶來利潤……一句話，只要庫存不變成銷售，就不能給企業帶來任何好處。
二、庫存還存在貶損或丟失的潛在風險。庫存的商品，不僅因為市場變化以及設計變更等存在貶值的可能性，還可能因為管理的失誤等，存在損壞或者遺失的可能性?？梢?，庫存會給企業帶來很大的經營風險。
三、庫存消耗了企業的經營資源，特別是耗用了企業如血液一般重要的現金流。庫存占用了企業倉儲空間、占用了存儲貨架，庫存增加了倉儲員工的勞動，增加了大量的搬運成本，庫存耗用了企業的資金，使企業的大量現金固化在庫存產品上。
四、庫存使企業失去了投資及發展的機會。由于庫存產品占用了企業的倉庫、空間、資金、勞動力等企業資源，如果沒有庫存，企業本可以把這些資源用在其他方面，為企業創造更好的收益，產生更好的效益。
其次是庫存的隱性之惡，也有兩個方面的內容：一是庫存讓管理變得復雜。
庫存的存在，除了增加保管及搬運工作量之外，還會使庫存數據的管理變得復雜，增加工作量和工作難度。會給采購、生產計劃以及調度工作增加難度。還會增加解決問題中原因分析的難度。
庫存的存在，會助長相關部門的工作惰性，失去緊迫感，進而全面消損企業內各系統的快速反應能力。遇到供應商交貨拖延，采購部門會以為，問題不大，倉庫里應該還有庫存。
遇到設備或產線停機停線，設備管理部門可以不慌不忙，他們知道通道上有很多庫存可以應急。工藝出了問題，技術部門也可以慢條斯理，因為他們也清楚，有不少中間庫存可以緩沖。
遇到生產不能及時完成計劃，生產部門會以為，問題不大，應該還有庫存。這種庫存的緩沖作用甚至可以影響到人事等間接部門的工作態度。
總之，因為庫存的存在，人們總以為有一個可以搭救自己的“救命稻草”，工作起來“從容不迫”，沒有了緊迫感。也就是說，因為庫存的掩護作用，交貨延遲、停機停線、工藝不良以及計劃拖延等等問題，都可以在水面下生生不息。即便問題被領導發現，也因為原因分析難度大，說不清楚是誰的責任而不了了之。
相反，假定通過縮短生產和工作周期改善，達成減少各環節庫存的目標之后，情況又會怎樣呢？顯而易見，各相關部門知道，因為沒有或少有庫存的緩沖，如果自身工作節奏跟不上，就會造成全局性的影響，責任重大，務必時刻保持警覺，訓練自己快速反應能力。
所以，我們常?？吹降那闆r是，庫存多的企業反而常常延遲客戶訂單交付，而通過縮短生產和工作周期改善，達成減少各環節庫存之后的企業，客戶訂單交付通常做得更好，就是這個道理。
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以窮人思維，實現富人循環
精益主張消除一切浪費，這顯然是一種“窮人”思維。企業管理者始終將自身定位為“窮人”，是有重要意義的，目的在于在團隊內培養勤勞、奮斗和謙虛、節儉的良好風尚，杜絕懈怠和驕傲。當然，只有“窮人”思維是不夠的，必須巧妙地實現“富人”循環，以便促進企業可持續發展。
也就是說，向員工灌輸不斷追求精益的思想，并期望員工積極參與改善，消除管理中的一切浪費和提升經營業績的愿望是好的。
但是，我們看到的實際情況是，銷售、研發、生產一線以及供應商等被管理者任意壓榨，使得他們像“窮人”一樣“窮困潦倒”，沒有任何富余的時間、人力、物力或財力進行管理改善，以至于通過改善提升管理水平的良好愿望成了鏡中花，水中月。
可見，管理者的改善哲學應該是，既要擁有“窮人”思維，還要“大方”地讓銷售、研發和生產一線擁有一定的“富余”資源，并通過引導他們投入這些“富余”進行管理改善，以便獲取比“富余”更大的改善收益；“大方”地讓供應商保有適當的“富余”（利潤空間），并通過投入這些“富余”進行管理改善，以便把整個供應鏈做強，獲得更大的發展空間。
有一個很好的例子可以說明實現“富人”循環的重要意義：
某條生產線，按設計100人每天工作8小時可完成100臺產品的生產任務。多數“聰明”的管理者會考慮投入80人每天工作不少于10小時（每天加班2小時以上）來完成100臺產品的生產任務，以為這樣效率最高，而事實卻往往走向反面。
因為在這種超負荷規劃的情況下，如果出現諸如設備停機、物料延遲等異常情況時，生產節奏將被徹底打亂，或者需要安排更多的加班應對產品交付，或者直接拖延產品交付，造成各種無法預料的損失。
企業高層再怎么要求生產線進行改善，生產線也將無能為力，在“窮人”的泥潭里越陷越深，正所謂欲速則不達。
擁有精益“智慧”的管理者會按標準投入100人來完成100臺產品的生產任務，把其中的90人配置到生產線上，把10人作為“富余”投入到精益改善中去。在這種情況下，即便出現各種異常，只要追加1－2小時加班，即可保障生產任務的完成。
與此同時，投入改善的10人每天研究產線效率改善方法，一段時間之后，80人即可完成從前90人的產出，此時可省出10人。又過了一段時間之后，70人即可完成從前80人的產出，此時又可省出10人……如此這般“富人”循環下去，以更少的人員就可以輕松完成約定的生產任務。
這樣做，既可以實現對客戶訂單的準時交付，還可以進行持續改善，為企業帶來高收益。
可見，在經營環境日益惡化的今天，管理者擁有“窮人思維”并不難，難的是大方地給予銷售、設計、生產等一線部門以及供應商等各相關方以適當的“富余”，以便實現管理和改善中的富人循環。