作者|日野三十四
來源|《豐田為什么能夠永續經營》
全文總計5643字，需閱讀15分鐘，以下為正文：
豐田的經營哲學中包括沒有表現在經營理念與經營方針中的“工作觀”，在此挑出幾個進行探討。
01
經營目的、經營精神
進入汽車公司工作的人，大部分會以“因為喜歡汽車”這種單純的理由選擇汽車公司，然而在以后隨著職位的提升，即使是成為經營者，也時常持有“喜歡汽車”這種單純的汽車迷的想法，這種一頭埋入制造成品而未真正理解企業經營目的與精神的集團，正如在圖2所示的“從上到下都是專家”。
豐田的情形就如同豐田綱領所示的一樣，創業的主旨在于“通過制造以貢獻國家社會”，而其最好的方式就是選擇汽車制造業。
因此，新員工即使是以“因為喜歡汽車”這種單純的理由進入豐田，不久也會被豐田的創業理念觸動，領悟出“汽車是手段，目的就是要為國家社會做出貢獻”。
只是以單純喜歡汽車所聚集的團體與秉持貢獻國家社會理念的團體之間，其經營成果會出現極大的差異，這是非常容易想象的。
本田宗一郎一生就是汽車迷；然而，本田將經營全面委托給藤澤武夫，若是有關經營的事情，都按照藤澤的指示進行。
因此，本田的實際經營者是藤澤，但就藤澤而言，汽車也只是經營上所需的手段。
在1955年，通產省提出一輛1 000美元國民車的構想。
然而，當時豐田的Crown車賣價在120萬~130萬日元之間，36萬日元的國民車一般都認為不可能。
不過，豐田英二表示：“喜一郎是以制造能夠讓大眾使用的小客車為目標，才創設這一家公司的，因此不能忽視這個自創業以來的想法。”進而直接開始開發。
經過6年的努力，在1961年，Publicar以38.9萬日元發售，而且在6年后的1967年5月降價為35.9萬日元，終于實現目標。
日產汽車認為大眾小客車為期尚早，對于通產省提出的國民車構想躊躇不前，直到1966年4月，才公布Sunny車，但這已經落后豐田5個年頭了。
Publicar這種車因為過于樸素而不太暢銷，但比日產提前5年，對于大眾小客車的銷售網的建立是具有決定性的影響。
而且，對于大眾車、低價格車積極果敢的挑戰，就是產生豐田“成本企劃”的這種劃時代的成本管理手法的原動力（參閱第三章）。
而且，日本國民對于汽車這種高價格商品，已學到喜愛豪華車而不是標準車；這些完全被運用在1966年10月發售的第一代Corolla車上，形成了今日豐田與日產成長的分歧點。
Publicar的開發就是要具有明確的經營精神。比什么都有價值的是英二對于Publicar的開發評價說：“覺得做了一件非常值得的事而驕傲。”
創業期或成長初期的階段，全公司的員工必定會面臨“想法變成產品是經營上的手段”的一天，但經營者必須將“經營的目的就是貢獻社會；產品是其手段”的這種意識盡快貫徹在組織當中。
02
對競爭對手與自家人的認識
豐田的經營陣容、中堅人員、一般職員，據說只要開口就說“目標是通用”。對通用而言，豐田好像是來自混沌未開的時代。
豐田OB的若松義人在其著作《豐田式造人造物》中指出：
“在1963年，董事指示我將通用與豐田的成本比較呈現在表上。根據當時的銷售額規模，通用是豐田的60倍。
雖然知道公司之間的差異，但當時并不清楚，將規模差距這么大的兩家公司作差額上的比較，到底有何意義。”
喜一郎從創業期開始就將汽車先進國家的歐美企業納入競爭范疇，時時將競爭對手就是歐美企業的意識灌輸至全公司上下。
通過高層人士討論這一偉大的夢想與壯志，用以訓示豐田所有員工“目標就是通用”，因為具有這種偉大的競爭意識，所以喜一郎構思出“Just In Time”、大野耐一編出豐田生產方式、豐田英二導入TQC，這些努力使得豐田的經營基礎堅若磐石，所有員工皆處于一種積極的狀態，一致向目標挺進，乃至今日已經能夠與通用亦步亦趨地跟隨在后。
第二次世界大戰后日本還處于雙輪摩托車市場群雄割據的時代，那時的本田就提出“世界第一”的目標。在挑戰曼島比賽中，本田終于成為世界第一。
現在應該有許多讀者還記得占據報紙一整個版面的曼島比賽冠軍照片與報道吧！當時本田經營者說：“位于靜岡的地方工廠標榜‘世界第一’，一旦未能獲勝，就變成大吹牛。”
之后這個“世界第一”精神，又以Civic車實現“世界第一省燃料汽車”的目標，這項新聞也在報上占一席之地。上述這些壯舉讓日本國民興奮，并且使本田也飛速發展。
日本汽車界第二名的日產，在高度成長期時，將豐田設定為競爭的對手。有一段時期，業界第三名的馬自達將“突出的第三名”作為目標，其結果如何？日產被本田兼并，馬自達被本田、三菱打敗。
日產與馬自達因為將目標放在稍微努力就可達到（應該是幻想吧！）的水平，所以才會被后來的挑戰者打敗，這是商場上冷酷的法則。
無論如何，看起來像混沌未開的企業，只要是以成長為目標的話，就必須將世界第一的企業設定為競爭對手。
“第一是無法超越的”，只要有這種想法，喪家犬的個性就會蔓延到組織，也會有動不動從市場撤出的念頭。
以世界第一為目標的企業，對自家人的認識也很獨特。豐田集團之間乍看之下，有著冷峻甚至過于嚴格的企業關系、上下合作廠商關系。
然而，由于有“共生共榮”這種善意的動機的傳達，即使接受相當苛刻的訂單，也很少會發展到彼此相互怨恨、敵視與憎惡的情形。
日本油封前會長鶴正吾先生表示：“豐田具有嚴父與慈母的雙面性。”豐田的供應廠商與交易廠商同樣表示，“被豐田鍛煉得很強壯”。
INIIT公司受委托制作豐田的ＧAＺOO網頁，花費3個月左右的時間，從豐田那里接受豐田式多元化、水平化、標準化、作業中保證質量等手法的訓練，將原本要160小時作業花費160萬日元的費用，降為50小時作業花費50萬日元費用。
以技術力著稱的INIIT也學到了豐田生產方式，使得銷售額、利潤持續急速成長。INIIT社長早見泰弘表示：“就制造東西來說，汽車與數字都一樣，節省浪費的思考方式是被豐田灌輸的。”
豐田就是這樣地提出嚴格的目標，并且傳授知識，指導質量、生產性的提高。其結果使得交易廠商與供應廠商合理化，利潤上升，備受廠商感謝，并且產生對豐田的向心力。
另外，以豐田而言，由于也可以掌握零件廠商、銷售公司、流通公司的現場工作狀態，因此有累積制造成本下降等優點。
我們經常可以看到母公司與合作工廠這樣的關系：母公司是如何熱衷于采購的便宜；合作工廠是如何傾力于賣上高價。
母公司與合作工廠應該合作致力于降低成本、提高收益，才能使汽車變成具有競爭力的商品，能夠暢銷且相互得利。母公司必須提出具體的政策，與合作工廠之間建立起切磋與信賴的關系。
03
對工作的態度
豐田內有“自主研究會活動”，是自主性的研究組織，已經持續幾十年，雖說從公司接受一些人力與資金的援助，但一看這自主性活動的實態，就可以感受到豐田人對工作的態度簡直是“工作研究集團”。
豐田自主研究會的代表例子，就是豐田技術會與豐田管理研究會。特別是豐田管理研究會的活動，持續影響豐田數十年的經營。《豐田汽車20年史》（1958年）介紹豐田管理研究會如下：
“想要做好工作，無論如何都需要平時的研究與努力，深感于此的一群職務管理階層、中堅從業員等有志之士，自主性地在1955年2月7日組織豐田管理讀書會（之后的研究會）。
在開始的時候，是從訂閱經營管理相關的雜志做起，接著舉辦演講會、研究會、讀書會等，學習近代經營管理的各種知識，現在有兩百名的會員。
訂閱雜志的類別有管理、事務與經營、工廠管理、管理引導、企業會計等，部分的費用是由公司補助。
從1957年初起，舉行美國事務管理權威特里教授的著作《Office Managementand Control》的讀書會。
而且，從1958年起，每三個月就發行會刊《豐田管理》。會員通過相互的研究、啟發，以提升經營管理技術為目標。”
以上是摘錄豐田管理研究會的“發展”部分，其在豐田的公司史中占有重要地位，但其存在幾乎不為一般人所知。
另外，《豐田管理》月刊是在創刊后不久即變成公司月刊至今日。
《豐田管理》月刊通常不對外公開，但會分發給供應廠商、交易廠商與銷售公司，因此筆者在數年前才有閱讀該刊物的機會。這個研究會的活動著實令人驚訝.
自主研究會開始后，持續活動將近半個世紀，更令人吃驚的是《豐田管理》月刊版面充實，總頁數在50~60頁之間，內容包括管理研究、調查報告、論文投稿、最新管理技術介紹、座談會、講習會報告、隨想筆記內容、海外文獻、海外資料的翻譯報告、公司內外演講概要、各公司銷售、生產動向資料、讀者天地、書籍短評等。
當然，其中是以管理研究、論文投稿、最新管理技術介紹三項為其主要，而不管任何一項，都是內容充實、質量很高。
例如，介紹20世紀60年代最新管理技術與演講會報告的內容如下：
“書籍短評”也刊載了德拉卡的名言，所以即使沒有讀到原文，也能夠吸收到文章內容，可說是“無所遺漏”。
此時的日本尚未普及經營管理或管理技術等術語，而只是專心提高原有技術。但是豐田卻通過自主活動，調查研究先進的經營管理手法，并且在公司內推廣。
在1958年3月《豐田管理》創刊號上，1955年2月創設豐田管理研究會的創設提案人山本正男董事（之后的副社長）在卷首做以下的表示：
“最近在產業界的重要問題，是著眼在認識技術革新與現代管理；豐田技術會擔負技術革新，豐田管理研究會致力于近代管理方式的問題，而成為推進豐田現代經營的兩大研究機關。
豐田管理研究會創立以來三年間，董事會能夠像這樣運作，不容否認的就是研究會的努力，將有形無形的新創意流入董事室，使得董事們有新的方向。”
豐田管理研究會的當時成員做如下的表示：
“當時的石田退三社長以幾近玩笑的口吻說：“你們這些年輕人要說‘所謂的經營……’的話，那就來取代我吧！”直到現在記憶猶新。”
“在進行豐田管理研究會的活動上，我所在意的事有：第一，要以大局的視野為根據；第二，要能夠關心地域社會、國家社會、世界社會；第三，要能夠站在時代的前端。”
“當時的豐田管理研究會是積極地在做有關直接業務的建議，而將豐田管理研究會等的特輯上的建議運用在實際業務的為數頗多。”
（以上內容節選自《豐田管理》四十周年紀念特輯1995年12月Vol.38）
《豐田管理》月刊也因為時代而改變其方向性。在20世紀60年代的導入TQC時代，對于質量管理，成本管理，事務、信息管理，人力資源管理，工廠管理，計算機系統管理等的研究、調查、開發、改善、實施等這些方面的投稿相當多。
這時代的投稿最像管理研究的活動，充滿朝氣，令人覺得有排山倒海之勢。
在20世紀80年代，可能是受到1982年豐田自工與豐田自販合并產生自由風氣的影響，投稿則是以“豐田是否要坐以待斃”或是“要蛻變為新豐田所必須的態度”為中心。
在20世紀90年代，全球化企業的應有作為、與供應廠商的關系重建、社會生態研究、信息化社會論、公司內女性員工雇用問題、奧田碩的“社會道德論”等，這些針對21世紀的研究與討論是投稿的中心，加速了豐田蛻變成“被人們所喜愛的豐田”。
在1988年5月號的《豐田管理》月刊上，以開發技術部門為中心的6位成員所組成的企業組織研究會，以“新企業組織的創造”為標題，發表一篇長達30頁之多的論文，指出成熟化、大企業化的豐田已經淪落到“經營行動上的劣幣逐良幣法則”，也就是“緊急事項比重要事項優先”的組織體質，逐漸蔓延導致無法使個人能力發揮的大企業病。
而且，從亨利福特公司的福特系統、通用的斯隆的事業部制、20世紀80年代的所謂日本式經營等經營方式，分析出應該學習的部分，并建議豐田要有的新規范。
為達到這樣的境界，必須針對日本式經營的弱點，也是歷史上組織改革最慢的開發部門，加以組織改革，因此提議稱作“終極開發部門”的組織體制案。
這項組織體制案與1992年9月實施的創業以來的組織大改革——“開發中心制”，在基本上是屬于相同的構造。
西田耕三在其著作《思考豐田的組織革新》（1990年）說道：
“在1984年，豐田公司內由約100名成員所組成的‘人事制度研究會’開始運作。
就在1985年的5~6月的時候，我被研究會邀請，進行主題是‘思索今日組織、人事問題的解決對策’的演講。
組織變大時，就會出現組織官僚化、組織劣幣逐良幣法則、成員士氣下降等組織呆滯化的現象，也就是所謂的‘大企業病’。
這個解決對策就是有必要定期更新組織，其中組織的‘整合化’與‘扁平化’最為重要。這次演講是否帶給豐田組織改革的影響，我不敢確定，但也可能已經相當接近于我所主張的。”
西田耕三的演講，應該是由豐田管理研究會的一個小組所舉辦的。
像這樣的自主研究會的活動，促進了自20世紀80年代末到90年代初在豐田所實施的“敬稱運動”、“三個印章運動”、“組織扁平化”等一連串的組織風氣改革，也帶來了1992年所實施的歷史性組織改革“開發中心制”。
對于開發中心制，會在后面的章節敘述，但從這個事例來看，豐田管理研究會的活動將新的氣息吹入董事會有將近半世紀之久，這一點是毋庸置疑的。
1955年，豐田管理研究會的創會會員有70名，但到20世紀90年代中期，已經擴大到16000名。但是會費從1985年《豐田管理》創刊當時的一年600日元（平均每本50日元），歷經將近半世紀也都未變動過。
《豐田管理》當時創刊的豐田管理研究會會長就是豐田英二。
以后，英二到1985年已經歷經副社長、社長、會長的職務，將近30個年頭，也一直還擔任豐田管理研究會的會長。而且，會在每年的1月號投稿，說明當前的經營環境與對研究會的期待。
另一方面，在漫長的歷史當中，豐田管理研究會的活動也在中途遭逢幾次挫折，面臨停止與解散的危機。
然而，大概是因為受到經營組織全面的支持，才得以持續到今日。在持續自主活動上，經營組織的全面支持絕對是必要的。
另一個自主研究會“豐田技術會”，是以技術部門為中心的專業技術的研究會，創設于1948年，一年發行四次《豐田技術》作為機關刊物。
《豐田技術》在1991年改為《豐田技術評論》，一年發行兩次；豐田技術會的目的是追求會員相互的啟發與技術、技能的鉆研；
而其主要的工作是出版有關研究發表會、技能方式、構思競賽的技術、會報與技術之友、汽車技術等的研究書刊，過去所出版的刊物有《汽車的知識》、《汽車用語》、《生產的知識》、《汽車電子》與《汽車與信息處理》等。
具有這樣自主性研究會的企業并不多見，而且已歷經半個世紀仍在運作的企業，在世界上更是難得一見。
研究工作，超越上下的職位與立場，進行大膽而且直率的進言，討論議題自由開闊，這樣的研究會不就是豐田汽車整體的活力來源嗎？