無(wú)論是小批量、多品種、短周期的市場(chǎng)需求變化，還是原料、人力成本的現(xiàn)實(shí)壓力，20多年前席卷全球，以豐田制造為代表的精益生產(chǎn)模式，如今對(duì)于很多企業(yè)來說依然有可以學(xué)習(xí)和探索的價(jià)值。
“精益生產(chǎn)、精益管理是一種經(jīng)營(yíng)管理理念，強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，全員參與，它不特指某一種方法或竅門，而是企業(yè)走向卓越的一個(gè)持續(xù)不斷的改良過程和行動(dòng)。”
通過減少生產(chǎn)、管理中的設(shè)備、人員、原料、庫(kù)存浪費(fèi)來降低成本，通過優(yōu)化工作流程來提高生產(chǎn)效率，做到高品質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、敏捷交貨，是企業(yè)學(xué)習(xí)精益制造的目標(biāo)之一。但是在實(shí)踐中，不少企業(yè)認(rèn)為所謂的精益制造就是5S、看板管理、TPM等一系列工具，因此，流于形式的學(xué)習(xí)模仿導(dǎo)致事與愿違就不足為奇了。
改善重在持續(xù)
正因?yàn)榫嬷圃斓哪繕?biāo)是盡善盡美，持續(xù)改善，企業(yè)首先需要調(diào)整的就是開展精益生產(chǎn)、精益管理的態(tài)度。江漢石油鉆頭股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“江鉆”）副總裁洪春玲在總結(jié)公司十多年跟蹤學(xué)習(xí)精益制造模式的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說：“精益生產(chǎn)的優(yōu)化是整體系統(tǒng)的優(yōu)化，而非局部系統(tǒng)的優(yōu)化。作為本土化的公司在導(dǎo)入精益生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)當(dāng)做好長(zhǎng)期堅(jiān)持的思想準(zhǔn)備。”
從1994年介紹豐田汽車精益生產(chǎn)模式的《改變世界的機(jī)器》中文版面世開始，江鉆就接觸并學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的相關(guān)概念和做法，重新布置生產(chǎn)線，改變過去按工藝流程布置設(shè)備的做法，把幾十道工序集成到多功能的機(jī)床上。過去十臺(tái)設(shè)備生產(chǎn)一個(gè)品種，生產(chǎn)改造之后，十臺(tái)設(shè)備就是十條生產(chǎn)線，產(chǎn)品生產(chǎn)周期也縮短了，原來生產(chǎn)一批鉆頭要三四個(gè)月，之后縮短到了八周，產(chǎn)量也從過去一年生產(chǎn)一萬(wàn)多支增加到四萬(wàn)多支。
從1994年到2004年的十年間，江鉆主要是在生產(chǎn)組織和設(shè)備管理上做工作，主要還是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改善。“當(dāng)時(shí)，精益生產(chǎn)的氛圍不算濃，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的多就做得多一些，有時(shí)推行兩三年后再看，情況又倒回去了。”洪春玲認(rèn)為雖然江鉆引入精益生產(chǎn)比較早，但最初的十年并沒有從全局的角度把這種模式滲透下去，“因?yàn)閷儆趶纳贤峦苿?dòng)的生產(chǎn)改造，所以沒有形成持久的生產(chǎn)模式。”
所幸的是江鉆管理層一直把精益生產(chǎn)當(dāng)作制造業(yè)發(fā)展的方向，雖然沒有形成體系，但始終在推動(dòng)精益生產(chǎn)上做探索和努力。2004年，江鉆引入了一些具象化的管理活動(dòng)：5S管理、改善提案、改善課題、階段性改善等，在做到一定的程度后又導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化、TPM自主管理、價(jià)值流分析等工具。我們把改善全部融入到管理活動(dòng)當(dāng)中去，以前公司也曾搞過所謂的‘提合理化建議’活動(dòng)，但那是給別人提意見，而改善提案和改善課題是工人圍繞各自的崗位提改善建議，并去實(shí)施。因?yàn)橛辛诉@些管理工具做載體和平臺(tái)，一步步地帶著我們往前走，做的就跟原來虎頭蛇尾的狀況不一樣了。我們強(qiáng)調(diào)“事事都有改善的空間，人人都有改善的能力。”洪春玲說。
找準(zhǔn)切入點(diǎn)，全員參與改善
與江鉆最初自上而下推行精益生產(chǎn)有所不同，生產(chǎn)辦公及生活家居的圣奧集團(tuán)認(rèn)為發(fā)動(dòng)一線員工自發(fā)改善的熱情是開展精益制造的關(guān)鍵。因此，圣奧集團(tuán)首先解決的是讓員工愿意做改善的事情，從“要我干”變成“我要干”。如何引導(dǎo)員工對(duì)現(xiàn)場(chǎng)改善、流程優(yōu)化這些“跟自己看似無(wú)關(guān)”的事情關(guān)注并投入熱情呢？圣奧集團(tuán)副總裁黨新民說：“我們的切入點(diǎn)是降低粉塵，在降低勞動(dòng)強(qiáng)度的前提下提高生產(chǎn)效率。”
家具行業(yè)有個(gè)特殊性，就是粉塵比較大，開料打磨都會(huì)產(chǎn)生大量的粉塵，工人們工作兩個(gè)小時(shí)頭發(fā)都會(huì)變白。為此，圣奧組織工人、設(shè)備技術(shù)人員，以及專家在一起考察粉塵主要來自哪些環(huán)節(jié)，如何回收粉塵。因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)的整潔帶給員工的是舒適，因此工人提改善提案的熱情很高。通過一些小的設(shè)備改造，4個(gè)多月下來，車間的粉塵問題基本解決；工人的改善意識(shí)也大幅提高，有好幾百個(gè)提案都得到了實(shí)施。
“工人以前覺得干活臟是正常的，其實(shí)他們都是能工巧匠，最了解現(xiàn)場(chǎng)和工作流程中的一些問題，只要他們感興趣，關(guān)注了這些問題，解決方案自然就出來了。”黨新民說，“要提高產(chǎn)量，一種方法是讓工人變得更累，另一種方法是讓他輕松的同時(shí)提高生產(chǎn)率。”
通過流程和設(shè)備的改善，圣奧將過去對(duì)生產(chǎn)沒有價(jià)值的流程剔除掉，比如對(duì)于工人來說定螺絲是必要的，但是拿螺絲的動(dòng)作和過程是沒有價(jià)值的，那就通過工具的擺放來簡(jiǎn)化整個(gè)工作流程，這樣工人完成工作既快又不像原來那么累。“走路、彎腰其實(shí)浪費(fèi)體力，我們就是通過減少這種消耗來提升人均每小時(shí)的勞動(dòng)價(jià)值，這樣產(chǎn)品產(chǎn)量提高了，勞動(dòng)強(qiáng)度卻下降了，是兩全之策。”黨新民說。
圣奧從降低粉塵入手開展精益生產(chǎn)是結(jié)合自身行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)做出的選擇。這一點(diǎn)對(duì)于想引入精益管理的企業(yè)來說很重要，“很多企業(yè)一上來就學(xué)豐田，搞看板，結(jié)果失敗了，原因就是沒有基礎(chǔ)。精益生產(chǎn)要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況來選擇切入點(diǎn)和改造重點(diǎn)。”黨新民一語(yǔ)中的。
循序漸進(jìn)，逐層深入
精益生產(chǎn)和精益管理是個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不能一撮而就。江鉆和圣奧都是從改善提案做起，先改善一個(gè)工序、環(huán)節(jié)的問題，再進(jìn)入涉及多環(huán)節(jié)或者多部門的流程優(yōu)化。改善課題通常由部門、車間或跨部門的負(fù)責(zé)人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來解決，“把問題拋出來，根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，立項(xiàng)寫計(jì)劃，然后實(shí)施，檢查確認(rèn)效果如何，最后將有效的流程標(biāo)準(zhǔn)化。這就是所謂的PDCA（Plan-Do-Check-Action）”黨新民介紹說。在江鉆，改善課題分為A級(jí)和B級(jí)，A級(jí)屬于公司級(jí)的，有專門的精益管理部門進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；B級(jí)的課題就由相關(guān)部門自行負(fù)責(zé)實(shí)施，公司只定期檢查。“通常，我們的改善課題實(shí)施率都達(dá)到了80%。”洪春玲說。
通過流程改善，圣奧制作沙發(fā)的周期從原來的7天縮短到了一天半。他們改變了家具行業(yè)分散式作業(yè)的工作方式，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流水線，從而做到了批量化地制作家具。
黨新民說，從原來的現(xiàn)場(chǎng)改善，到流程優(yōu)化，再到如今圣奧正在逐步地將精益管理引入研發(fā)領(lǐng)域，稱為并行開發(fā)。也就是從產(chǎn)品立項(xiàng)開始，研發(fā)、銷售、采購(gòu)、市場(chǎng)就必須參加，“過去研發(fā)自己悶頭干，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)是一個(gè)環(huán)節(jié)接一個(gè)環(huán)節(jié)，‘串聯(lián)式’的，現(xiàn)在我們把他們幾個(gè)部門組織到一起，共同參與產(chǎn)品定位、價(jià)格、市場(chǎng)策略的制定，并明確各自的任務(wù)”，這樣產(chǎn)品從立項(xiàng)開始，其他部門就著手各自的工作，不僅縮短了彼此溝通的時(shí)間，而且也有效預(yù)防了出現(xiàn)問題互相扯皮的現(xiàn)象。并行工程實(shí)施后，圣奧新產(chǎn)品的銷量與原先比增長(zhǎng)了七八倍。
獎(jiǎng)勵(lì)考核制度是保障
“要想讓精益管理長(zhǎng)久地實(shí)施下去，配套的激勵(lì)考核機(jī)制至關(guān)重要。”洪春玲說。江鉆五年前將精益管理獎(jiǎng)提到總公司層面。每個(gè)季度子公司對(duì)申報(bào)的改善項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)，雖然錢不多，但是通過公示、組織發(fā)布會(huì)等形式，為優(yōu)秀員工提供一個(gè)展示自己成績(jī)的舞臺(tái)。每半年總公司都會(huì)舉辦改善項(xiàng)目發(fā)布會(huì)，全體領(lǐng)導(dǎo)都參加，氣氛隆重，營(yíng)造重視改善的企業(yè)氛圍。另外，江鉆在獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制上對(duì)于改善項(xiàng)目允許重復(fù)激勵(lì)。比如原來工會(huì)有技術(shù)革新獎(jiǎng)，團(tuán)委也有創(chuàng)新獎(jiǎng)，這樣有可能一項(xiàng)提案能夠同時(shí)得到幾個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，“雖然錢不是很多，但是重在榮譽(yù)，員工的積極性很高。”洪春玲說。
在考核方面，江鉆也將精益管理納入其中，為了使考核更能體現(xiàn)員工工作效率，江鉆將考核授權(quán)全部下放到基層，主管直接負(fù)責(zé)員工的績(jī)效考評(píng)。“精益管理也包括薪酬制度等一系列的改革”，“財(cái)務(wù)上的支持，人力、智力資源的支持都要到位”，洪春玲和黨新民一致認(rèn)為。
這樣的做法得到了劉承元的肯定。在他看來，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之所以學(xué)習(xí)豐田精益制造多年卻不得要領(lǐng)，原因就在于忽視了對(duì)豐田精益制造的本，即軟實(shí)力的研究、借鑒和學(xué)習(xí)，除了革新管理思維外，還要在企業(yè)內(nèi)部逐步培育改善文化提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的“軟實(shí)力”。
管理者角色的轉(zhuǎn)變
企業(yè)開展精益管理成功與否的首要前提是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。黨新民說：“領(lǐng)導(dǎo)有沒有決心做這個(gè)事很關(guān)鍵，出現(xiàn)問題，不能輕易怪下面執(zhí)行不好，執(zhí)行不好還是上面有問題：在資源上是否做到及時(shí)響應(yīng)和支持；定目標(biāo)的時(shí)候是不是好高騖遠(yuǎn)等。”
由于精益管理提倡的是全員參與的持續(xù)改善，所以對(duì)于企業(yè)中層以上的管理者來說，如何激發(fā)員工的改善熱情也成為工作的重要內(nèi)容，相應(yīng)地對(duì)于管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所改變。黨新民說：“管理者要從醫(yī)生和警察的角色扮演轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殻叹毜穆氊?zé)就是看到問題點(diǎn)，啟發(fā)員工如何做的更好，讓他自己去實(shí)踐。”對(duì)此，洪春玲也認(rèn)為：“管理者要成為搭臺(tái)看戲的人，舞臺(tái)上唱戲的主角是員工，管理者負(fù)責(zé)鼓掌吆喝，鼓掌是獎(jiǎng)勵(lì)，吆喝是造勢(shì)。”