倉儲經理人的煩惱
在生產企業中，由于庫存與盤點、搬運、發送等問題。在企業運做過程中，倉庫被不斷的分割、組合，倉庫人員被隨意的調動、增減，倉庫物料被混亂的堆放、倒騰……旺季來了時，由于物料不斷增多，空間也就越來越緊張，于是就不斷的擴張倉庫規模或者尋求外租，倉庫設備不斷的購買，企業不斷招聘倉庫人員。
最后形成一副畸形的狀態：倉庫物料遠遠大于生產物料、倉庫管理人員遠遠多于其他人員、倉庫設備成了企業資產的重頭比例，而級別、種類繁多的倉庫面積最多時占了生產企業的80%的比例。一到淡季，原來期望的所有資源幾乎都成了“一灘死水”……。
如果狀況不能改變，你的結果將會怎樣？
從概念上講，倉庫不應該包括在物流系統中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎上的。在物流運作過程中，倉庫是屬于保值增值的階段，它也有一個投入和產出的過程，只不過其產出形態不反映為直接利潤而已，而是企業贏得的缺貨成本、損傷成本、質量成本、時間成本、機會成本等等。
所以，倉庫管理通常承擔了公司所有決策的誤差帶來的庫存壓力，而又沒有權力和能力解決這些問題，因為人們從來沒有從企業總體物流的高度來看待倉庫和庫存控制和管理，它是目前生產企業倉庫管理的一個“死點”。
改變的開始
從概念上講，倉庫不應該包括在物流系統中，除非能夠充分證明他是建立在成本--效益基礎上的。在物流運作過程中，倉庫是屬于保值增值的階段，它也有一個投入和產出的過程，只不過其產出形態不反映為直接利潤而已，而是企業贏得的缺貨成本、損傷成本、質量成本、時間成本、機會成本等等。
從功能上講，倉儲是一種靜止的狀態，可以理解為時速為零的運輸（空間功效），所以，其功能模式選擇的正當與否，自然對生產企業物流產生重要的影響。
最為常見的倉庫功能運作模式有傳統的倉庫領料制。領料是一種傳統的物料交換方式，一般是車間需要某種物料或者零配件時，由車間使用者申請，車間負責人批準，車間管理人員開出《領料單》，再由車間使用人或者專人到對應的倉庫去領取。
一般來說，如果倉庫面對的是多個車間或者面對的是多種物料的存儲，在領料時，很容易發生不同車間或不同物料使用人員在相同的時間內來相同的倉庫領用物料，于是就產生了排隊的問題，就筆者在某一大型企業倉庫物流改造前所見，領用物料排隊最長的時候有三十多人次，耗時近兩個小時。其中不少的領用人員是來自同一個車間，只是彼此小組的物料和工作不一定相干而已。而其中還不包括排了半天隊卻由于確貨或開錯單據等原因而空手而回的領料人員。為了避免這種極端情況的發生，絕大多數企業通常只采取以下方式：
a）把原有的倉庫拆分為幾個更小的倉庫單元，每個倉庫負責一定種類的物料數量，以分散領料人員的“云集”密度；
b）增加倉庫管理和發料人員，以提高倉庫發料的速度；
c）車間統一開料單、統一派人領料，以減少車間中不同小組因領料帶來的人數不夠和減輕倉庫的人員排隊的壓力；
d）為了提高倉庫人員的業務水平，提高發料速度，倉庫人員進行內部分工，每人負責倉庫的幾個區域或者某些物料的倉儲工作，包括進貨、盤點、揀料、發料等，并且必須隨時知道某一具體的物料在什么地方、有多少數量等，倉庫人員戲稱之為“包干到戶”。各種措施不一而足。
然而實際上，在企業實際運作過程中，尤其是隨著生產量的提高或者生產旺季的到來，排隊的問題是得到了暫時的緩解，新的問題也隨之而來：
a）倉庫的分解的結果是倉庫越來越多，倉庫人員、倉庫設備、倉庫所占場地（外倉也自然而不必要的產生）也是成倍數的增加，同時物料也增加了倒騰次數；并且，分散的因素使得倉庫統一管理的難度也大大增加。
b）發料人員的增加使得倉庫里面人滿為患，某一領料人員說“倉庫里象飯堂一樣，都是人頭”；另一方面，當領完料或者淡季來時，倉庫的發料人員就成了“閑人”，不但提高了庫存管理成本，更影響了企業的士氣。
c）車間開料單了，由于物料也隨之多了起來，原來的一個人領不了那么多貨，只好“多去幾個”，或者干脆一個班組去了；另一方面，由于所領物料的品種、數量和時間的不同，每次領料人選的安排也成了浪費時間的事。
d）“包干到戶”的做法，據說為了提高倉庫人員的業務水平，公司的管理層還把物料的名稱、數量、進貨時間、存放倉庫號和倉庫中的位置等參數作為考核員工的考題，此舉確乎對倉庫發料工作有過提高，但是，遇上倉庫人員崗位變換或者病事假了，便“經常出現青黃不接的情況”（某一倉庫主管語）。
實際上，隨著業務的展開，一旦領料成了必須的工作，人員排隊問題也就永遠存在；并且，由于車間領料的不定性，倉庫人員的工作狀態和物料的數量和存期也沒辦法得到有效的、根本的控制，使倉庫運作始終處于一種被動狀態，企業物流運作的快速響應就成了一句空話。
要使倉庫的運作績效，有一個全面的提升，就必須從功能上給倉庫進行全面的定位、轉換和改善。從目前倉庫運作的一些方法中，倉庫的主動配送制在生產企業物流運作中體現出來的優勢越來越得到人們的認可。尤其是在集成搬運較多、物流頻率較高的行業，如機械制造行業、家電行業、電子等行業。
我們知道配送即指指短距離少量的運輸。倉庫主動配送制就是為保證企業內部由分供方（或外購件廠商）進廠后到車間生產線的物料（含生產物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達到準時化的運作需求而建立的一種配送體制。它應該包括由分供方進貨到儲存、直到配送到生產工位的整個過程的物流運作過程。在生產區域，為使物流合理化，在幾個定時、定量、定點的物料需求的生產部門或車間，由一個專門的物料存儲、搬運與倉庫管理部門，使用一個運輸系統進行的配送。就是把過去按不同車間、倉庫、不同物料分別進行的領料（或初級配送），改為不區分車間和物料集中配送的“物料及配送的集約化”。
由車間領料行為向倉庫主動配送行為的轉變，意味著倉庫對于企業物流的運作與管理從原來的被動狀態走向主動狀態；由幕后支持走向生產前線的參與管理、監督與支持；由封閉式物料管理走向開放式、輻射式的服務性管理；由無序管理走向有計劃有組織的物流運作。需要說明的是：不同行業的倉庫物料管理的功能模式應該根據該企業/行業的特色進行選擇，在物料和產品越單純、生產節拍越不明顯的特殊行業，可能越會傾向于采用倉庫領料功能。
你的倉庫需要能力規劃
在企業的倉庫功能得到了合理的選擇與建立時，倉庫內部的能力規劃便成了當務之急。
一般來說，倉庫關心最多的是：倉庫可存多少貨物？倉儲搬運設備配置如何？人員配置如何？物料又如何分類存放？空間如何規劃？進貨、出貨、配送頻率如何控制？而正真要考察一個倉庫的存儲能力就必須從定單、生產計劃和生產節拍、物料特征分類、容器選用等關鍵問題入手，才能夠最終確定以上在倉庫運作環節中才產生的問題。
倉庫對于單件物料的存儲能力規劃的基本思路基本上分為五個階段：
1）由企業的生產資源計劃，確定物料量。由企業生產的計劃大綱（或者定單），根據單件產品所需的該物料件數可以知道該期間所需的具體物料數量（包含品質、損失、余量折扣在內）；根據經濟定貨批量計算方法可以知道該物料在其特征子期間的準確物料量。
2）由車間能力，確定配送頻次。根據車間生產加工能力和生產效率，可以知道每個時間單位單條生產線或者生產小組的生產節拍，從而可以知道各個工位所需的具體物料的數量，而倉庫的配送就是根據這個參數配上搬運路徑和搬運設備等的相關參數來確定配送頻率和“在線存儲時間和存儲量”。
3）分析物料特征，確定物流容器。根據物料的特征（如相關尺寸、是否易碎、是否需要防水、防火、防靜電等）可以確定物流容器的選擇標準，也可以決定單個物流容器對該物料的標準盛裝量和標準盛裝方式。這是至為關鍵的一步，因為物流容器標準化、包裝單元化是物料搬運機械化、自動化、存儲立體化的基礎，也是物流設備、管理人員、物流空間計算的關鍵參數，更是具體的物料與倉庫管理軟件間數據對應的基本平臺。
4）分析物流容器，確定存儲方式、搬運設備和人員配備。根據物流容器的立體尺寸------包括內尺寸和外尺寸、盛裝總重量、可堆垛性、可搬運性（即物料搬運活性指數）和容器的可管理性，可以確定容器流動（即物料流動）的頻次、在倉庫中的堆疊層次（堆疊高度）和堆疊方式、所占貨位的空間、一次搬運量和搬運設備的選擇和配置，由此也就可以核定所需的人力資源。這里，物料管理的工作對象由煩瑣的物料轉向為對物流容器，使工作大大的簡單化、具體化、精確化，這是一個思想上的飛躍。使得倉庫資源配備和今后的倉庫盤點以及管理軟件的引進有了一個理性的選擇依據。
5）分析相關資源，確定物流管理策略。只有當各個物料得到了明晰、容器得到了標準切換、設備和人力得到了理性配置，才能確定倉庫管理的模式，才能夠使得“5S”管理和目視管理等在倉庫中大有作為，倉庫的現場管理才有效果，倉庫的配送與管理機制才能夠完善的建立起來。
以上的規劃思路基本上是沿著倉庫物料的進、出、存為分析主線進行擴展，所以容易保證物料控制的精確性和相關資源利用的可行性和經濟性；有實踐證明，它在家電行業、汽車制造行業、機械制造行業、電子行業、食品和醫藥行業等物料集成度較高的行業較易取得成效。
必須強調：在存的環節，物料的盛裝是關鍵，傳統的倉庫管理思路往往不能打破原來的“就物論物”的框框和局部著眼的定向思維，對物流容器經濟性的失去準確的判斷和明智的選擇。物流規劃的思路必須遵循“容器通用化、標準化、系列化”的原則和“具體物料具體分析”的原則。同時，倉庫能力的規劃和物流容器的選擇最好取得專業人士（如有實踐經驗的物流管理或物流設備方面的咨詢公司）的客觀指導，以從企業物流管理的全局和長遠的角度來進行。
績效的提升
當以倉庫作為平臺的企業各物流環節都有效組合起來后，還應該由物流管理的專門部門（必須獨立出來）來主綱，以保證企業內部由分供方進廠后到車間生產線的物料（含生產物料和維修零部件備件等物料）或由車間到車間的成品或半成品的配送達到準時化、高績效的運作需求和實際操作效果。
值得一提的是：倉庫的功能定位和能力規劃有了一個相對合理的構建之后，還必須有一個得力的團隊來作有力的推動。這個團隊必須既懂生產運作，又懂物流管理，既有物流運作的權力，又必須承擔高層對于其給生產企業物流提供的服務所進行的績效考核；由此，它才能夠組織物流運作相關部門和人員進行全面的培訓、對企業物流管理的各個環節建立細致的績效考核制度并予以實行、也才能給各個部門的物流管理作功能上的精確定位、才能最終提高員工的責任感和積極性、才能保證物流管理的持續改善與提升。
在企業管理中，倉庫管理并不代表物流管理的全部，但是其績效的好壞卻在物流管理中成為成功與否的橋頭堡；而倉庫功能的定位和能力的規劃中，由于種種原因可能會帶來期望值和現實狀態之間的差距（它是必然的），但是，如果把這些關鍵因素保證了，就至少可以使倉庫----生產物資的管理物流的一體化和合理化管理。