一些質量人對零缺陷的理解存在偏差，特別是初次接觸零缺陷的質友，更是容易陷入思維，認知的誤區，由此對零缺陷實踐產生了障礙。
今天，我就帶大家揭開神秘面紗，解答誤區、打開零缺陷大門！
問題一：員工的慣性很難轉變，零缺陷真的能實現嗎？
從數學和物理學的角度，零是不可能的，只能是無限趨于零，這個談的是數量。
而我們談的是質量，質量是心理學。
就比如：
說你出去吃飯會允許有蒼蠅嗎？
你買任何東西的時候真的允許有殘次品嗎？
你做手術的時候真的允許醫生有1%的出錯率，在你的身上隨便劃一刀？
你打針的時候真的希望護士多扎你幾針嗎？
你到醫院看病真的希望客戶給你開錯藥嗎？
再如：
你去4S店買車，銷售人員告訴你車上有三個缺陷，你告訴我缺陷放在你車里的哪個地方合適，結論是放在別人的車上能接受。
一個是買車的，一個是造車的。
那么造車人跟買車人的心態是一樣嗎？
太不一樣了，造車的希望有一個大的可接受的缺陷區間。
你只要把自己放進去，你肯定會說“那不行”，那憑什么你做的東西就可以有缺陷呢？
原因在哪里？
就是那句話“事不關己，高高掛起”。
質量的秘訣沒有別的，就是把自己放進去。
你只要把自己放出去，什么都應該談；
你只要把自己拿出去，把別人放進來，什么事都沒法談。
而我們現在的做法就是把別人放進去，什么事都是別人的，跟自己沒關系。
所以我們應該站在消費者的角度來談質量，即客戶化思維。
當我們談缺陷談品質的時候，有兩種：
由內向外的品質；
由外向內的品質（站在消費者的角度來看的）。
看你是站在消費者的角度還是提供者的角度，如果是消費者的角度就一定是零缺陷。
誰按照消費者的要求去做，誰就是成功者。
問題二：提高質量有可能就會增加成本，怎么辦？
屁股決定腦袋，那要看你是考慮眼前還是未來。
如果你希望你的企業可以持續發展，更有競爭力，那么提高品質才是常勝王牌。
在你想要獲得市場競爭力的時候，你是要打價格戰，還是要打質量戰、價值戰？
在美國有一家做雞肉加工的企業，叫弗蘭克·普度公司。
當時在美國的東部各種分割雞肉的企業競爭很激烈，價格戰打得精疲力盡，已經無法再戰了，后來老弗蘭克退休，讓位給了小弗蘭克。
小弗蘭克通過市調研，消費者主要關注三方面的需求：肉嫩、肉多、沒有幼毛。
前兩個需求，他們通過調整配方入配合相應的廣告（如硬漢做嫩雞、在我們雞肉上咬一口相當于別人家的三口）已得到了消費者的認可。
那在沒有幼毛上，他們需要一個鼓風機，可能大多數都會選擇經濟實惠的，毛能吹干凈就好了，但他們選擇了專門供給飛機發動機的勞斯萊斯這樣的大品牌公司（這也是我從小就想擁有的汽車品牌）。
這就是一支小螞蟻騎到了大象上，在追求品質的同樣帶動了品牌效應。
因為像勞斯萊斯這樣有名的公司是經常會有記者在那兒蹲點索要新聞的，同樣弗蘭克公司在他們那兒買鼓風機的事得到了記者的關注（一個小的雞肉加工企業為什么要在勞斯萊斯公司購買這么貴的鼓風機呢？他們到底想做什么？）。
就在記者不斷的追蹤報道中，消費者的關注度越來越高，半年后，他們的利潤是同行的7-8倍，市場份額也超過了主市場的50%。
如果你相信質量的無限力量，那么質量意味著持續的促進業務的增長和盈利性，質量是獲得市場份額和消減成本的全新方法。
說個有趣的：
品質的“質”這個字的繁體字是上面兩個“斤”，下面一個“貝”，過去“貝”是代表“貨幣”，“錢”要稱一稱，這就是斤斤計較，這樣成本就會降低，利潤自然就會上升。
所以提高品質并不會增加成本，質量不僅是免費的，而且是貨真價實的搖錢樹！
“一次做對”的成本是最低的，因為沒有廢品、差錯、返工的損失！
以“一次做對”為中心，把質量與金錢、財務緊密結合起來（現行的管理中質量幾乎與金錢、財務不搭界），而且是用金錢來衡量質量工作的，因此，質量的改進必然是以績效的改善、價值的提升為結果的。
質量不僅免費，而且里面還有黃金，而這種黃金實際上就存在于“報廢、返工、返修等工序中。
問題三：質量是生命，質量出了問題，質量人員的職業生命就沒有了，
怎樣才能變成所有人的生命？
質量為什么是質量人的事？
本來就是人人的事。
質量部既不研發產品、不采購材料，也不生產產品。
不要籠統地把一切問題都叫做“質量問題”，質量的責任主體到底是誰？質量部不是垃圾桶，有垃圾了都往里面扔。
我們首先要眼睛向內，每一個人都先找自己的問題。
問題四：質量人員的定位是什么？
有人說是警察，有人說是導師。
當人人擔責了，大家可能會說，還要質量部門做什么，這個時候你們要做好兩件事，你們才能充滿了未來，否則，你現在根本沒有未來。
一是要變成消費者價值的整合者（需要環環相扣）；
二是要成為新的文化變革的領導者（要努力的推進人人擔責）。
在很多的組織里，一旦開始做零缺陷，一定要把一個新的部門放在一個更高的位置，而且所有的干部都從這里走出（這是培養干部的），甚至變成企業里的黃埔軍校。
問題五：現在產品開發周期短，更新快，怎么辦？
這應該和公司的政策方針有關，快速疊代，要考慮公司文化是否支撐。
問題六：客戶要求多，怎么去把握客戶需求？
深刻的理解人性，觸發人的需求點，引領人的需求。
問題七：企業客戶的標準怎么轉化成我們的標準？
跟你們講一下華為手機，建議研究一下華為終端，以前華為不擅長2C，只擅長2B。
在當年，手機他們以前就有，但主要是貼牌，不僅貼牌，而且還跟著運營商，拉動他們，搞得他們手機型號特別多（中國電信、中國移動全都是），產品線特別多，而且功能也是運營商在說加這個功能、加那個功能，價格還不能下來。
中國電信里面說，華為手機的功能80%都是用不上的，但是這些用不上的功能要耗費華為人很多的心血呀。
他們一直郁悶著該怎么做？
當時我在跟他們講課的時候提了這么幾個詞：
工程師、會計師、科學家、生意人，讓他們組合一下這幾個詞，你們公司和別的公司作為對比。
有哪個公司像工程師那樣思考，像工程師那樣做事的呢？
有哪個公司像工程師那樣思考，像會計師那樣做事的呢？
有哪個公司像會計師那樣思考，像工程師那樣做事的呢？
有哪個公司像工程師那樣思考，像商人那樣做事的呢？
你們是哪種組合？
像工程師那樣思考，像會計師那樣做事的是通用汽車。
這就是為什么通用汽車在2008年6月1日破產重組。
我當時問他們，你們華為的目標是什么？
當時他們說，我們計劃三年滅掉三星，五年跟蘋果并架而驅。
我問他們，你們為什么不滅掉蘋果，他們笑著說，還滅不了。
我又問他們，按照這些組合，蘋果是什么樣？三星又是什么樣？
其實喬布斯最看不上的就是微軟，雖然當年在關鍵的時候微軟救過他。
在喬布斯傳里說，我們和微軟有本質的不同，表面上都是工程師，但微軟是商人，而我們不是。
蘋果是像工程師那樣思考，像藝術家那樣做事。
喬布斯強調的是消費者體驗
（當今世界是消費者需求驅動世界，誰把握著消費者的標準，誰就能笑到最后。如果你能夠把握好消費者的標準，而且還能帶來非常好的體驗。）
終端用戶和企業客戶的需求完全不一樣，企業客戶使得產品線繁雜。
而消費者更多的是關注完整的體驗。
后來華為想，我們不伺候你們這些運營商了，我們去關注終端客戶吧，看看終端客戶需要什么？
決定圍繞著消費群體去，按照消費者的需求來重新定位。
手機是藝術品，后來他們居然把蘋果的創意總監挖過來了。
問題八：敏捷開發帶出來的問題（流程中再加流程），
流程進來后，對我們產品開發周期會有影響，怎么辦？
華為的做法是先僵化，再固化，再優化。
敏捷開發：流程還要不要走。
問題九：質量意識是否轉變？怎么去衡量？
“質量意識”表面上看，似乎是一種意識形態，但它實實在在的是用金錢來表示的，“意識”的背后是價值。
如：如果你告訴他這個東西很貴，你看他還會不會亂扔。（如有些收藏古董的，一定是輕拿輕放，它可是個寶呀。如果只是家里一個普通的碗，碎了就碎了吧，反正也就幾塊錢，現在的人可是拿幾塊錢不當錢呀，不像過去年代。）
所以如果你從物理學去找答案，永遠找不到，你要從心理學去找答案。
意識：是對事情關注的水平與程度。
質量意識：關注符合要求的水平和程度。
問題十：剛起步的事業部，質量人員少，隨著慢慢發展，
在不同階段該怎么關注哪些是重心？
建議看一下克勞士比成熟度模型。
管理者的角色：在不同階段扮演不同的角色。
問題十一：質量人有成長的渴望，成長的方向應該是怎樣？
你們可以去了解一下克勞士比的經歷，各位應該都比他要幸福，他搬家就搬了幾十次，但是你看他后來的成就。
不要刻意，刻意想得反而得不到。
問題十二：我們是負責設計質量的，主要是監控和設計驗證，
設計部有時候會怪我們為什么沒有驗證出來。
質量人員認為設計人員也做得不好。我們應該怎么去做？
幫助設計更完善，如能力不夠加強學習，協調整個系統的運行。
問題十三：零缺陷是追求的目標，
零缺陷和其他質量活動有什么區別？
醫學以前走的自然醫學，然后是經驗醫學，再就是科學醫學，到今天為止終于發現有一個問題。
70年代，美國和加拿大他們就開始思考一個話題，以前我們是借助于科學，他們發現以前的西醫是針對于你的病灶、細菌要找一些抗生素，各種的技術手段也很全。
后來發現一個問題，我們拿高血壓來說，所有高血壓得的這個病灶都已經找出來了，有一一對應相關的藥，按理來說，都應該根治，你會發現高血壓越來越多。
80年代，美國提出一個概念，叫大健康概念，現在咱們國內大家也在提，這也是我們未來醫改的重要一點。
其實我們現在很多的病都是生活方式病，你只有改變生活方式，你這個人才有可能變得健康，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳，去看個病，做個手術就可以了。
如果你的生活方式要不改變，還會接著生病的。
今天的質量也是個大質量的概念，是一種工作方式的變化，“工作方式，工作行為、工作習慣”，你愿意的話，可以把它叫做文化。
要想改變現狀，我們必須要改變我們的習慣；
要改變習慣，必須要改變我們的文化；
要想改變我們的文化，必須要改變我們的認知；
要想改變我們的認知，我們必須要改變我們以前很多的假設；
而要想改變這些假設，你們要回答一個問題，“誰在管理我們的組織”（我們舊有的思想在管理著我們的組織）。
我們要認清質量改進與文化變革的區別。
質量改進主要是圍繞著各種工具方法，而文化變革主要是改變人的生活和工作方式。
問題十四：質量預防有哪些關鍵要點？
不知道大家有沒有聽說過朝陽群眾，北京每次一到大型的活動，這些老頭老太太就會戴著袖標出來維持秩序，群眾的力量是無窮的。
這就是我們說的“人人擔責，不留死角；各級政府黨政軍團一起，環環相扣，不掉鏈子”。
這是我黨政府干任何大事的秘訣，沒有干不成的事，但我希望對于企業來說不要變成運動，而是要變成常態。
問題十五：我們是體系改善部的，今年請了IBM來改，
做了流程體系的改善、六西格瑪及QCC的改善。
我們還有沒有必要推零缺陷管理。
這是都是來自于美國的花朵，我們要關注土壤是否可以，有沒有陽光，缺不缺水。
人的問題：先造勢（找正確的事，怎么正確做事）；
流程的問題：做實。
問題十六：為什么質量是管理問題、是人的問題，
而不是技術活動？
我把質量管理的發展進程分為三個階段。
第一個階段（QC)（物理層面）。
我們主要是圍著產品來做的，是大量的技術活動，采用大量的控制手段，如：檢驗、檢查、稽核、評估。
但是顯然就產品談產品，就技術談技術是不行的。
第二個階段（QA）（事理層面）。
我們許多的時候發現出了問題或偏差，是由于做事不規范和相互之間的流程及標準不清楚造成的，這個時候我們需要一些保障體系，用標準、流程、系統、SOP（標準作業程序）來保障我們的質量。
但是即使做了這些，我們發現工作還是不斷的出現問題，那問題倒底在哪里呢？
下面我以開車為例來給大家做一個形象的對比。
當你開車的時候，你會看到各種表盤。
我們為什么要看各種表盤？
其實就是想隨時了解我們車的狀況，表盤就是相當于QC（所有的檢驗、檢查、稽核、評估都只是C），但是當你不用這些信息他還有用嗎？（如：當表盤告訴你要加油時，但你不去加；當表盤告訴你超速時，你就是不管它，該怎么開還怎么開。）
當你不用時，什么都不是。
交通規則（紅綠燈、限行、限號、限速、警察等）就相當于QA（各種體系等），問：當你走路時碰到紅燈是停還是行？——中國式過馬路就是“看情況”對吧（如果沒車就過）。像北京這樣的大都市外國人是很多的，有些老外剛到北京是看懂紅綠燈的（因為看到人們怎么是紅燈也在走，綠燈也在走，剛開始時只能是傻傻的站在那里。）當有人告訴他中國的紅綠燈有時只是做參考時，結果他們比我們走得還好。
表面是紅綠燈問題，其實背后確是文化問題。
你們現在無論是聽說過的還是自己親眼所見的各種交通事故，有幾起是因為設備出問題引起的，大多數都是司機無視各種交通法規引起的。
所以不要以為我們所有的體系標準都完善，就一切OK，其實沒這么簡單，關鍵是看誰來執行？
如果我們的思維和態度出了問題，這些都是無用的。
所以我們要把人理放進來，質量的本質在于人，是管理問題。
這就是第三個階段（QM）（人理層面）。
傳統上物理和事理層面是在圍著產品轉，這是典型的物本管理，我們要回歸到以人為本的管理。
我們要做的一件事是責任主體歸位，其實責任的主體就是我們每一個人，每一個人都應該為他的工作負責。
有一句俏皮話是說：“當你舉起錘子，你滿眼都是釘子”，我們現在用的各種工具、技術就好比是錘子，我們為了更有效地實施我們的管控、考核、監管，我們用了更好的工具、更多的技術。
就像是我們眼里的大釘子，我們要去選擇更大的錘子一樣。
你越是把管理當成技術活動，就會去用各類的管理工具，大錘子小錘子也就會越來越多。你把質量當成釘子，你墻上的洞可能會越來越多。
這就好比你越是設立返工區，產品的問題可能就會越來越多一樣。
因為大家會認為反正有返工區（我們接受了一個前提就是第一次絕對不可能做對，所以我們返工是必然的），做錯了也會有人幫我改嘛，這樣導致的結果是各自對自己的工作都不負責任，產生的PONC會越來越大。
如果你把質量管理當成技術活動，就會把質量的責任轉稼給基層的工程技術人員。
而實際上，質量的責任首先是各級管理者的責任。