能者多勞，司空見慣。多勞之后多得嗎？不得而知。在市場化分工協(xié)作的工作背景下，且不論勞與得，能者的多勞是主動還是被動，單這種情況出現(xiàn)了，看似是能提高效率、保證成效，但若是組織內(nèi)部沒有一套與之相符合的制度，那受影響的就不僅僅是“能者”一方了。
你為什么總有干不完的活兒？
能者多勞，不僅是一條職場“潛規(guī)則”，在家庭內(nèi)部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見的現(xiàn)象。你能干，當(dāng)然要多干一點(diǎn)。
單位里大家公認(rèn)的“能者”，不僅同事會經(jīng)常找其幫忙，領(lǐng)導(dǎo)也傾向于把急難險重的工作任務(wù)壓在其身上。而一些“能者”有求必應(yīng)、來者不拒，盡管有時未必情愿，但總是“心太軟”，礙于情面不好拒絕。
久而久之，“能者”越干越多、越來越辛苦。
今天，我們來聊聊這個話題：能者多勞，到底合理嗎？
“能者多勞”為何出現(xiàn)？
“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)是“能者”個體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導(dǎo)致的客觀結(jié)果。
從個人層面來說，“能者多勞”的可能性要更大一些。“能者多勞”，主要是說能力強(qiáng)的人應(yīng)該多干，這意味著能力強(qiáng)弱是組織分配工作量的主要標(biāo)準(zhǔn)。
但是，雖然以能力強(qiáng)弱作為工作量分配的標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，但如果只以能力強(qiáng)弱作為分配標(biāo)準(zhǔn)，不同時遵循“多勞多得”的原則，這就是不合理的。
從能力和結(jié)果二者的比較來說，以結(jié)果為工作量分配標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的，即得到多的人應(yīng)該多干，得到少的人應(yīng)該少干。然而因為得到多少往往是事后評價，付出和結(jié)果之間并不是線性決定關(guān)系，這就決定了用結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)雖然合適，但可操作性比較低。
還有一種分配標(biāo)準(zhǔn)：想得到多的人多干，不想得到多的人少干。一般來說，多數(shù)人可能都想多得一些，這就意味著首先要多干、多付出。在這些想多得的人當(dāng)中，有能力強(qiáng)一些的，也有能力弱一些的。毫無疑問，能力強(qiáng)一些的，因為成功的可能性更大，所以干事的動機(jī)較強(qiáng)；能力弱一些的，因為成功的可能性較小，所以干事的動機(jī)較弱。
當(dāng)然，能力強(qiáng)弱是相對的，能力較強(qiáng)的人會傾向于做更難的事情，從而獲得更大的回報。能力較弱的人會傾向于做簡單的工作，從而獲得較小的回報。
在這種情況下，不是“能者多勞”，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少，所以通過量的積累實(shí)現(xiàn)較多的回報）。由此可知，“能者”更有意愿“多勞”，但更準(zhǔn)確的是“需者多勞”。
從管理者層面來說，其更習(xí)慣于讓“能者多勞”。通常來說，管理者分配工作任務(wù)時，會重點(diǎn)考慮下級的工作效率以及結(jié)果情況，并以此作為分配的基本標(biāo)準(zhǔn)。因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”，使得管理風(fēng)險相對較低。
相反，管理者如果把相同的任務(wù)分配給能力較弱的人，不僅管理風(fēng)險將會變大，而且其關(guān)注工作任務(wù)的頻率和次數(shù)也會增加，心理壓力和管理責(zé)任會增大。
由此，理性的管理者會習(xí)慣于讓“能者多勞”、“鞭打快牛”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多；干的越多，越能干。
從組織層面來說，制度建設(shè)的短期導(dǎo)向造成了“能者多勞”。“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對固定和穩(wěn)定的單位內(nèi)部，收入的分配并不因為“能者”干得多就得到的多，實(shí)際是干多干少都一樣。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本，過于強(qiáng)調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設(shè)的短期化傾向。
傳統(tǒng)的組織制度建設(shè)凸顯了嚴(yán)格的等級制和控制導(dǎo)向，上級機(jī)關(guān)往往有權(quán)、有錢、有資源，而基層恰恰有責(zé)、無權(quán)、沒資源。
干事的責(zé)任是基層員工的，但基層員工干事的考核評價以及收入分配權(quán)卻是上級機(jī)關(guān)的。這種自上而下的組織架構(gòu)以及制度建設(shè)，導(dǎo)致工作任務(wù)分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到“能者”身上。
實(shí)際上，誰干得多誰干得好，基層最清楚。但基層往往沒有考核評價權(quán)以及收入分配權(quán)，所以很多時候給“能者”的激勵更多的是來自管理者個體的精神激勵以及情感激勵，但這種激勵在很多時候是不可持續(xù)的。而缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵以及組織層面的精神激勵、榮譽(yù)激勵等，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻(xiàn)。
能者可以多勞，但怎樣才算合理？
首先，“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該“多得”。“能者多勞”，但“多勞”就能夠“多得”嗎？如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵占，“能者多勞”就會成為一塊“遮羞布”。
由此可知，組織可以提倡“能者多勞”，但更要強(qiáng)調(diào)“多勞多得”，只有把二者有機(jī)結(jié)合起來，才不會傷害“能者”的積極性。
當(dāng)然，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”，但這是以“能者”的自覺行動為前提的。“能者多勞”可以不多要，但單位必須做到“多勞多得”，必須弘揚(yáng)“多勞多得”這一價值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的、以奮斗者為本的組織架構(gòu)以及管理制度。
比如，運(yùn)行層面一定要有具體的、科學(xué)的方法；制度建設(shè)層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度，保護(hù)好“能者”的工作積極性；
管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權(quán)下放，確保管理者的工作責(zé)任、工作權(quán)力和工作權(quán)利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權(quán)、定價權(quán)、分配權(quán)以及“能者”職位晉升的推薦權(quán)。
“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該有邊界。
“能者”工作能力強(qiáng)、干活快、干活多、質(zhì)量高。所以，上級管理者容易把更多的任務(wù)交給“能者”，但這應(yīng)該有邊界，即能力的邊界和時間的邊界。一方面，“能者”雖然有能力，但畢竟不是萬能的，不是什么事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作，應(yīng)盡量不要讓其去做。
每個人的發(fā)展，尤其是在起步階段，還是應(yīng)該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當(dāng)。另一方面，“能者”雖然有能力，但時間畢竟是有限的，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內(nèi)承接了大量的工作任務(wù)，就會很容易手忙腳亂，從而在工作中出現(xiàn)失誤甚至錯誤，耽誤工作進(jìn)度，引起管理者的不滿。
“能者多勞”，但應(yīng)該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的，通常應(yīng)該是“能者多勞”“多勞多得”的。
但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級，到達(dá)一定的管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位時，“能者多勞”就會變得比較常見。
馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點(diǎn)和規(guī)律。人的成長過程從本質(zhì)上來說是人的需求層次的轉(zhuǎn)移，從滿足物質(zhì)需求到社交需求、自我價值需求等不同層次。
做到“能者多勞”，關(guān)鍵是看“能者”是不是勞有所值，看“多勞”有沒有創(chuàng)造價值。馬克思主義認(rèn)為，勞動創(chuàng)造價值，不創(chuàng)造價值的勞動是不值得的。在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多，但如果精神榮譽(yù)到位，特別是贏得了單位的認(rèn)可、團(tuán)隊的尊重以及促進(jìn)了團(tuán)隊的成長，這也是值得的。
總之，我們應(yīng)準(zhǔn)確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運(yùn)行邏輯，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進(jìn)化。
“能者多勞”，最終是為了“少勞”
片面強(qiáng)調(diào)“能者多勞”，似乎是實(shí)現(xiàn)了人盡其才，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到較好的發(fā)展。
但在一些時候，“能者”不僅沒有很好的發(fā)展，甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動性的普通員工。
同時我們也應(yīng)該看到，“能者多勞”的背后是另一部分人員的能力被閑置，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀況，無人關(guān)注，從而導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。
要改變單純強(qiáng)調(diào)“能者多勞”的情況，管理者需要站在更高更遠(yuǎn)層面進(jìn)行思考，“能者多勞”幾次可以、短期可以，但卻是不可持續(xù)的，而且不利于自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
管理者應(yīng)從團(tuán)隊建設(shè)的角度出發(fā)，通過導(dǎo)師制、設(shè)置AB角等方式，把能力強(qiáng)和能力弱的員工搭配起來工作，定期溝通業(yè)務(wù)、溝通思想、溝通感情，有意識培養(yǎng)能力弱的員工，提升其能力，把團(tuán)隊成員建設(shè)成為不同方面的“能者”。
人的能力從來都是用進(jìn)廢退的，越用越有能力，越不用越?jīng)]有能力。
所以，單位可以在短期內(nèi)鼓勵“能者多勞”，但是一定要帶動弱者“多勞者能”，使弱者逐漸變成“能者”。事實(shí)上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。
此外，“能者”也要尋找適當(dāng)時機(jī)，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務(wù)，要學(xué)會并且善于說“不”。
比如，可以把上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)制作成工作日程表，向上級匯報自己的工作飽和度情況。同時說明如果工作量再增加，工作質(zhì)量就很難得到保證。要保證工作質(zhì)量，就必須要調(diào)整工作任務(wù)分配情況或者工作任務(wù)的優(yōu)先次序。
總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實(shí)踐建議是：人的成長本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過程。
對“能者”來說，沒有“多勞”往往很難成為“能者”，成為“能者”本身就是“多勞”的獎勵。因此，“能者多勞”應(yīng)該成為“能者”個體自覺追求的內(nèi)在價值觀，但不能成為一些管理者強(qiáng)加于“能者”身上的“咒語”。
對管理者和大部分普通員工來說，應(yīng)該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來。對業(yè)務(wù)骨干和管理層級來說，應(yīng)該適當(dāng)強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)“能者少勞”“勞有所值”，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。